شما اینجا هستید
صفحه اصلی > از دست ندهید! > تئوری محدودیت (قسمت دوم)

تئوری محدودیت (قسمت دوم)

شناخت و برطرف کردن محدودیتهای فیزیکی آسانتر ازمحدودیتهای سیاسی مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض کنیم که سازمانی دارای ۲ ماشین است که اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می کند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگردر همین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار کرده است و اگر طبق نظر مدیریت بین دو ماشین تنها ۲ واحد کالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی که گلوگاه ها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی ازتئوری محدودیتها خواهد بود.

همانطور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است. سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

مفهوم دیگری که باید آن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. گلدرات در کتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را درکنار یکدیگر بیان می کند. هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند. به عبارت دیگر، اگر شما تمام شروط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.
هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی برای حال و آینده است. بنابراین، اتخاذ تصمیمی که سودآوری کوتاه مدت را افزایش داده ولی سودآوری بلندمدت را کاهش می دهد مغایر با هدف اصلی سازمان خواهد بود.

بنابراین، اگر شرکتی (سازمانی) سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، راهبری فناوری، مزیت رقابتی و افزایش سهم بازار همگی شرط لازم برای دستیابی به آن هدف خواهند بود.
از آنجایی که رویکرد تئوری محدودیتها رویکرد مالی و پول سازی است، لذا نیازمند شاخص هایی برای ارزیابی خواهد بود. سه شاخص سنتی ارزیابی مالی سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه وجریان نقدی ولی شاخصهای جدید موردنظر تئوری محدودیتها عبارتند از:

۱-   دستیافت: تمامی پول جدیدی که به موجب فروش وارد سازمان می گردد و سازمان از آن سهم می برد.

۲-   موجودی: پولی که سازمان صرف منابع غیراز نیروی انسانی میسازد و نهایتاً آن را تبدیل به دستیافت می کند.

۳-   هزینه های عملیاتی: هزینه هایی که سازمان متحمل میشود تا موجودی را به دستیافت تبدیل کند.

 

موانع حرکت به سمت دنیای دستیافت

درنگرش سنتی هر بخش از سازمان با شاخص های خاص خود “شاخص های محلی” ارزیابی می گردد. مثلاً فروش متوسط، حجم فروش، تولید براساس تحویل به موقع و کنترل کیفیت بر اساس نرخ معیوبی، بازگشتی ها و نرخ ضایعات ارزیابی می شود و به همین علت فعالیت هر گروه در سازمان متاثر از روشی است که توسط آن عملکردش موردارزیابی قرار می گیرد و افراد و بخشهای مختلف سازمان، خط مشی ها و اطلاعات را به نحوی تعبیر می کنند که بیشترین منافع را برای آنها داشته باشد.

با بررسی شاخص های محلی می توان گفت که تعداد زیادی شاخص های متفاوت وجود دارند که دائماً در تضاد با یکدیگرند.

برای حل این مشکل می توان همه واحدها را براساس شاخص مشترک ارزیابی کرد. بنابراین، به جای ارزیابی واحدها با شاخص های سنتی، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهای دستیافت، موجودی و هزینه های عملیاتی اندازه گیری می گردد.

اگر سازمان، به عنوان یک سیستم متشکل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهای مختلف، براساس دیدگاه سنتی دنیای هزینه، موردبررسی قرار گیرد، به منظور بهبود عملکرد سیستم، حلقه های متعدد و نه صرفاً ضعیفترین حلقه برای بهبود انتخاب شده و درنتیجه عملکرد کلی سیستم به نسبت تلاش وانرژی صرف شده، بهبود نخواهد یافت. بنابراین، منابع، زمان و تلاش سازمان برای بهبود بر روی ضعیفترین حلقه یا محدودیت سازمان باید صرف شود.

اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمی با ۵ گام اساسی است:

۱-  تشخیص محدودیتهای سازمان؛

۲-  ارائه طرحی برای بهره برداری کامل از محدودیتهای سازمان و بهبود عملکرد دستیافت، با استفاده از منابع موجود. دراین مرحله از روشهای مختلفی چون از بین بردن ظرفیت مازاد در صورت داشتن محدودیت فروش، قراردادن ذخیره موقت پیش از محدودیت و انجام بازرسی و کنترل کیفیت قبل ازمحدودیت می توان استفاده کرد.

۳-  بررسی و اطمینان از اینکه تمام وظایف غیرمحدودیتی اجرای بند ۲ را به طور همزمان پشتیبانی می کنند. در این مرحله، می توان از روشهایی چون بیکار نگه داشتن کارکنان در یک ایستگاه غیرگلوگاهی و یا آموزش تعمیرات و نگهداری به آنها به منظور انجام تعمیرات پیشگیرانه در مواقع بیکاری استفاده کرد؛

۴-  بالابردن سطح محدودیت (سطح منابع و امکانات)؛ در این مرحله باید دقت کرد که با تغییر محدودیت، فعالیت کارگاه نیز تغییر می کند و همچنین باید میزان اثربخشی تغییرات را درنظر گرفت.

۵-  هنگامی که محدودیت شکسته شد به مرحله ۱ بازگردید و مطمئن شوید که همه افراد سازمان نسبت به اینکه اکنون زمان تحقیق به منظور یافتن محدودیت جدید است، آگاهی دارند (اینـــرسی سازمان)، و به عبارت بهتر می توان گفت اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است.

همانطور که مشخص است فرایند منطقی بهبود مستمر هیچگونه دشواری و پیچیدگی ندارد و تئوری محدودیتها بسیاری از ابزارهای سنتی، چون طراحی آزمایشها و گروه های کاری را به منظور بهبود مستمر دستیافت کل سازمان از دیدگاه دستیافت درکنار هم به خدمت میگیرد.

قاعده های طلایی در تئوری محدودیتها

به جای ظرفیت جریان را بالانس کنید؛

میزان استفاده از یک منبع غیرگلوگاهی توسط محدودیتها تعیین می گردد؛

میزان به کارگیری و فعالیت یک منبع مهم نیست بلکه میزان کار مفید آن اهمیت دارد؛

یک ساعت از دست رفته در گلوگاه به معنای یک ساعت از دست رفته در کل سیستم است؛

یک ساعت صرفه جویی در ایستگاه غیرگلــــوگاهی کمکی به خروجی سیستم نمی کند؛

گلوگاه ها خروجی و موجودی سیستم را تعیین می کنند؛

اندازه بهره ای تولیدی و اندازه بهره ای حمل شده لزوماً برابر نیست؛

اندازه بهره ای تولیدی می تواند متغیر باشد؛ با بررسی محدودیتها در سیستم می توان اولویتها را مشخص ساخت؛
بــــه کاربستن و فعال کردن منبع به معنی بهره برداری از آن نیست؛

فعال کردن ماشین یعنی استفاده ازآن در بخشی از فرایند است، اما بهره برداری از ماشین به این معنی است که دربخش هایی از فرایند شرکت کند که به دستیافت تبدیل شود.

اندازه دستــــه های تولیدی درایستگاه های مختلف نباید یکسـان باشد.

اگر زمان تنظیم و راه اندازی زیاد باشد، اندازه دسته های تولیدی در ایستگاه های گلوگاهی باید بزرگتر ازایستگاه های غیرگلوگاهی باشد. چرا که به زمان راه اندازی کمتری نیاز خواهیم داشت. ولی اگر زمـــان انتظار در صف زیاد بود باید اندازه دسته های تولیدی را کمتر گرفت؛

ظرفیت و تقدم و تأخر به طورهمزمان درنظر گرفته شود؛

مجموع بهینه محلی برابر با بهینه کل نیست؛

در مدیریت تغییرات و حل مشکلات،تفکر سیستمی بر تفکر تحلیلی ارجحیت دارد؛

سیستم مانند زنجیری است که ضعیفترین حلقه آن، قابلیتهای سیستم را محدود می کند؛

اکثر معلول های نامطلوب سیستم ازتعداد اندکی علت اصلی، تاثیر می گیرد و در درازمدت باید به حذف علت های اصلی مشکل بپردازیم؛

ایده ها، راه حل نیستند. (به عمل کار برآید نه به حرف)؛

اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمراست. (تنبلی محدودیت اساسی است)؛

شناسایی و حذف محدودیتهای فیزیکی نسبتاً ساده است ولی تعیین و حذف محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی معمولاً مشکل است؛

دانستن آنچه در سیستم نیازمندتغییر است، احتیاج به اطلاع کامل از واقعیتهای جاری و سیستم، هدف سیستم و اندازه وجهت تغییر بین دو حالت دارد؛

فرایند بهبود مستمر نیازمند، به روزآوری و حفظ اثربخشی راه حلهاست.

ابزارهای موردنیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها

ابزارهایی که گلدرات برای کاربردتئوری محدودیتها ایجاد کرد، عبارت از پنج درخت منطقی و قوانین حاکم بر آنهاست که عبارتند از: درخت واقعیتهای جاری، نمودار رفع ناسازگاری؛ درخت واقعیت آتی، درخت پیش نیاز و درخت انتقال به همراه قواعدی که طبقه های شرط مجاز نامیده می شود.
آشنایی با نحوه به کارگیری آنها در کاربرد تئوری محدودیتها، نقش موثری خواهد داشت.

۱-  درخت واقعیتهای جاری: ابزاری برای تحلیل مسئله و بررسی وضعیت جاری بامنطق علت و معلولی است. پس از بررسی وضعیت فعلی، به تعداد محـــدودی علت اصلی وریشه ای دست پیدا می کنیم.

۲-  نمودار رفع ناسازگاری: این نمودارمی تواند به عنوان موتوری خلاق برای ایجاد راه حلهای نو و بنیادین برای مشکلات عمل کند و مبتنی بر این عقیده است که مشکلات اصلی و مزمن سازمان به دلیل برخی از ناسازگاریها و تضادهای زیربنایی ونهفته که راه حل مستقیم و مشخص برای آنها امکان پذیر نیست، به وجود می آیند.

۳-  درخت واقعیتهای آتی: این مرحله با دو هدف عمده به وجود می آید، نخست صحت مطلوب بودن نتیجه حاصل از تغییر و دوم بررسی اثرات نامطلوب احتمالی جدید و تلاش درجلوگیری از ایجاد و گسترش آنها.

۴-  درخت پیش نیاز: این مرحله چگونگی انجام تغییر را در اختیار ما قرارمی دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملی تصمیم اتخاذشده کمک می کند، این ابزار موانع را تعیین کرده و بهترین راه حل را ارائه می نماید، علاوه بر آن توالی عملیات ضروری برای انجام مراحل را نیز مشخص می کند.

۵-  درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجرای مراحل به اینوسیله صورت می گیرد و نقشه جزئی تری از مسیر به سمت مقصد است و چگونگی انجام تغییررا مشخص می سازد.

تئوری محدودیتها و برنامه ریزی خطی

هدف تئوری محدودیتها در زمینه های تولیدی علاوه بر پیداکردن گلوگاهها، مشخص کردن ترکیب محصولات به منظور به حداکثر رساندن سود است.

در صورتی که تنها یک محدودیت درسیستم وجود داشته باشد، جواب تئوری محدودیتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ریزی خطی یکسان است، ولی اگر چندین محدودیت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده ازاین تئوری بهینه نیست، لذا تئوری محدودیتها برای فرار از این مشکل، چرخه تکراری شکستن محدودیت و پیداکردن محدودیتهای جدید را تا زمانی که همه محدودیتها ارضا شوندادامه می دهد تا جوابی که به دست می آورد نزدیک به جواب بهینه به دست آمده از روش برنامه ریزی خطی باشد.

نتیجه گیری

تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوینی در فرایند تفکر نامید. ارائه تئوری محدودیتها وتمرکز آن بر روی دستیافت سازمان، پارادایم جدیدی ایجاد کرد که سبب تغییــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وری و راهکارهای بهبود آن گردید وشانس اعمال یک تغییر موثر و نتیجه بخش را افزایش داد.

نگرش به سازمان از دیدگاه تئوری محدودیتها، موجب تعادل در جریان مواد در کل سیستم تولیدی شده و چرخه تکراری آن به شکسته شدن و پیدا کردن محدودیتهای جدید در سیستم منجر شده و ویژگی بهبود مستمر آن موجب رسیدن به دستیافت بهینه برای کل سازمان میگردد.

ازآنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهدبود.

نخستین سود اساسی تئوری محدودیتها، جهت یابی اش به سوی خروجی کلی سیستم است نه روی ترکیبهایی که ممکن است تاثیر کم و یا هیچ تاثیری بر روی عملکرد کلی سیستم داشته باشند.

 

 

 

  • منبع:hma.ir
مقالات ما را ارزیابی کنید !

پاسخ دهید